La búsqueda continua de ventajas competitivas y más que todo, la obsesión por llevar a la organización a ser la mejor en todos los niveles, han dado origen al propósito estratégico. El propósito estratégico visualiza la posición de liderazgo deseada y establece el criterio que la organización utilizará para describir su progreso.
Probablemente las compañías que no se comprometen con los objetivos que se encuentran fuera del área de la planificación estratégica (largo plazo), no llegarán a ser líderes mundiales o siquiera líderes en sus respectivos mercados porque no conocen el propósito estratégico o porque dan más importancia a la planificación táctica (corto plazo).
Aquí llegamos a la importancia de la innovación. Los gerentes de alto nivel serán los que crearán una estrategia empresarial deliberada, ajustándola a los éxitos emprendedores que surgen desde abajo, productos de la innovación mediante una estrategia emergente asumida por los gerentes de nivel medio y los empleados; representando todo una "estrategia de paraguas".
La clave está en mezclar lo que es la estrategia planificada (o deliberada) para mantener un orden y un objetivo, y la estrategia emergente para fomentar el aprendizaje y la creatividad. La estrategia deliberada no prepara ante el cambio en el entorno, y una estrategia emergente puede llevar a un nivel de desorden muy alto; por lo que no debe haber un solo tipo de estrategia. Lo ideal es la mezcla de estas para poder sacar los beneficios de ambas y minimizar los aspectos negativos que puedan tener cada una.
Por ejemplo, podemos tener una estrategia más deliberada y con un objetivo en los niveles más altos de la empresa, y que en el área operativa, los directivos se relacionen con los empleados y les den libertad de pensamiento y de creatividad para que surjan con estrategias que puedan eficientizar el trabajo con la finalidad de conseguir el objetivo de la estrategia deliberada sin necesidad de seguir un patrón de acciones impuesto.
Volviendo al propósito estratégico, una compañía debe enfrentarse generalmente a competidores más grandes y mejor financiados. Si tomamos el caso de Xerox y Canon por ejemplo, IBM y Kodak fracasaron en el mercado de las fotocopiadoras porque intentaron competir en el mismo suelo que Xerox, compitiendo contra la eficacia y eficiencia operativa de ésta. Competir bajo estas condiciones contra una economía de escala como lo era Xerox fue prácticamente un “suicidio”. Canon cambió las reglas del juego. Canon hizo lo correcto y generó una estrategia competitiva que le permitió acercarse a Xerox. Señalo que Xerox, a pesar de su eficiencia operativa, no tenía una cartera de ventajas con la que pudiera estar en una batalla competitiva, es decir, no se fijó en sus propios puntos débiles.
El verdadero reto de la alta dirección es desarrollar la confianza en la habilidad de la organización para lograr metas difíciles, motivar a la compañía para alcanzar dichas metas y centrar su atención durante el tiempo suficiente para incorporar nuevas capacidades.
Muchos gerentes sacrifican la planificación estratégica por alguna planificación táctica que les haga conseguir resultados y beneficios en el corto plazo, desenfocando el propósito estratégico. Este desenfoque se manifiesta en el uso y la importancia que se dan a los activos y las habilidades dentro de la empresa, ya que éstos están apegados al propósito estratégico cuando se habla de conseguir la posición de mejor nivel para la empresa,. Y la razón principal es que los activos y las habilidades no son solamente la base para la ventaja competitiva si no que hace que esta ventaja sea sostenible.
La ventaja competitiva sostenible (VCS) consiste en mantener dicha ventaja aún después de haber llegado al punto de madurez, mediante el desarrollo de los activos y habilidades de la empresa. Esto quiere decir que mediante el desarrollo de éstos, ampliamos la cartera de ventajas de una compañía, y son menores los riesgos que enfrenta en las batallas competitivas. La VCS es importante tanto para el que ya está en el mercado, por medio del desarrollo de barreras para los nuevos competidores; como para el nuevo competidor, mediante un posicionamiento producto de una estrategia competitiva fundamentada en la VCS, que le permita competir contra otro más grande, mejor financiado, y/ó eficiente en operación.
La dirección de activos y habilidades incluye tres etapas. La primera es la identificación de activos y habilidades relevantes por medio de la observación de empresas con y sin éxito, de las motivaciones clave de los consumidores, de grandes artículos con valor agregado y de las barreras para la movilidad. La segunda consiste en seleccionar los activos y habilidades necesarios para apoyar una estrategia que proporcione una ventaja sobre los competidores y que sea importante para el mercado, así como factible, sostenible y adecuada para el futuro. La tercera etapa es el desarrollo y la implantación de programas y procedimientos para desarrollar, mejorar o proteger los activos y habilidades. Un aspecto clave es el uso de objetivos apropiados y medidas de apoyo. Otro factor importante es asegurar que las actividades que una empresa realiza y el lugar donde compite apoyen y exploten sus activos y habilidades, y neutralicen los activos y habilidades de sus competidores.
Este preámbulo acapara ciertos aspectos relevantes de la estrategia competitiva. Más adelante trataré temas puntuales.
Probablemente las compañías que no se comprometen con los objetivos que se encuentran fuera del área de la planificación estratégica (largo plazo), no llegarán a ser líderes mundiales o siquiera líderes en sus respectivos mercados porque no conocen el propósito estratégico o porque dan más importancia a la planificación táctica (corto plazo).
Aquí llegamos a la importancia de la innovación. Los gerentes de alto nivel serán los que crearán una estrategia empresarial deliberada, ajustándola a los éxitos emprendedores que surgen desde abajo, productos de la innovación mediante una estrategia emergente asumida por los gerentes de nivel medio y los empleados; representando todo una "estrategia de paraguas".
La clave está en mezclar lo que es la estrategia planificada (o deliberada) para mantener un orden y un objetivo, y la estrategia emergente para fomentar el aprendizaje y la creatividad. La estrategia deliberada no prepara ante el cambio en el entorno, y una estrategia emergente puede llevar a un nivel de desorden muy alto; por lo que no debe haber un solo tipo de estrategia. Lo ideal es la mezcla de estas para poder sacar los beneficios de ambas y minimizar los aspectos negativos que puedan tener cada una.
Por ejemplo, podemos tener una estrategia más deliberada y con un objetivo en los niveles más altos de la empresa, y que en el área operativa, los directivos se relacionen con los empleados y les den libertad de pensamiento y de creatividad para que surjan con estrategias que puedan eficientizar el trabajo con la finalidad de conseguir el objetivo de la estrategia deliberada sin necesidad de seguir un patrón de acciones impuesto.
Volviendo al propósito estratégico, una compañía debe enfrentarse generalmente a competidores más grandes y mejor financiados. Si tomamos el caso de Xerox y Canon por ejemplo, IBM y Kodak fracasaron en el mercado de las fotocopiadoras porque intentaron competir en el mismo suelo que Xerox, compitiendo contra la eficacia y eficiencia operativa de ésta. Competir bajo estas condiciones contra una economía de escala como lo era Xerox fue prácticamente un “suicidio”. Canon cambió las reglas del juego. Canon hizo lo correcto y generó una estrategia competitiva que le permitió acercarse a Xerox. Señalo que Xerox, a pesar de su eficiencia operativa, no tenía una cartera de ventajas con la que pudiera estar en una batalla competitiva, es decir, no se fijó en sus propios puntos débiles.
El verdadero reto de la alta dirección es desarrollar la confianza en la habilidad de la organización para lograr metas difíciles, motivar a la compañía para alcanzar dichas metas y centrar su atención durante el tiempo suficiente para incorporar nuevas capacidades.
Muchos gerentes sacrifican la planificación estratégica por alguna planificación táctica que les haga conseguir resultados y beneficios en el corto plazo, desenfocando el propósito estratégico. Este desenfoque se manifiesta en el uso y la importancia que se dan a los activos y las habilidades dentro de la empresa, ya que éstos están apegados al propósito estratégico cuando se habla de conseguir la posición de mejor nivel para la empresa,. Y la razón principal es que los activos y las habilidades no son solamente la base para la ventaja competitiva si no que hace que esta ventaja sea sostenible.
La ventaja competitiva sostenible (VCS) consiste en mantener dicha ventaja aún después de haber llegado al punto de madurez, mediante el desarrollo de los activos y habilidades de la empresa. Esto quiere decir que mediante el desarrollo de éstos, ampliamos la cartera de ventajas de una compañía, y son menores los riesgos que enfrenta en las batallas competitivas. La VCS es importante tanto para el que ya está en el mercado, por medio del desarrollo de barreras para los nuevos competidores; como para el nuevo competidor, mediante un posicionamiento producto de una estrategia competitiva fundamentada en la VCS, que le permita competir contra otro más grande, mejor financiado, y/ó eficiente en operación.
La dirección de activos y habilidades incluye tres etapas. La primera es la identificación de activos y habilidades relevantes por medio de la observación de empresas con y sin éxito, de las motivaciones clave de los consumidores, de grandes artículos con valor agregado y de las barreras para la movilidad. La segunda consiste en seleccionar los activos y habilidades necesarios para apoyar una estrategia que proporcione una ventaja sobre los competidores y que sea importante para el mercado, así como factible, sostenible y adecuada para el futuro. La tercera etapa es el desarrollo y la implantación de programas y procedimientos para desarrollar, mejorar o proteger los activos y habilidades. Un aspecto clave es el uso de objetivos apropiados y medidas de apoyo. Otro factor importante es asegurar que las actividades que una empresa realiza y el lugar donde compite apoyen y exploten sus activos y habilidades, y neutralicen los activos y habilidades de sus competidores.
Este preámbulo acapara ciertos aspectos relevantes de la estrategia competitiva. Más adelante trataré temas puntuales.
